Les stratégies d’adaptation des surdoués

Reconnaître sa douance/son talent est souvent une étape importante pour aller mieux et apprendre à vivre dans un environnement inadapté. Des études ont permis d’identifier cinq stratégies adoptées par les surdoués dans leur vie de tous les jours et dans leur carrière professionnelle.

-Stratégie de celui qui ne se fait pas remarquer.

Reste discret, ne se fait pas remarquer, ce qui entraîne un développement personnel minimum. Souvent ignorant de la qualité et du niveau de son intelligence. Il se considère plutôt stupide. Il travaille dans des emplois de base. Sous réserves de prendre conscience de sa douance, il peut évoluer vers les autres stratégies.

-Stratégie de celui qui est accepté.

A établi des liens avec d'autres personnes comme lui dès son plus jeune âge ce qui agit comme un stimulant. N'a pas eu de problèmes majeurs d'adaptation et a vécu un développement personnel normal. Travaille dans un environnement professionnel de surdoués, comme consultant dans une seule entreprise, ou a créé une start-up.

-Stratégie de celui qui est social.

A découvert avec l’expérience que vous ne pouvez rien accomplir avec l'intelligence seule. A activement augmenté ses compétences sociales à un niveau élevé. Est donc capable de résoudre de nombreux problèmes d'adaptation. Travaille souvent bien dans des emplois à caractère intrinsèquement multidisciplinaire.

-Stratégie de celui qui est agressif.

A une carrière professionnelle en dent de scie. De conflit en conflit et même parfois de licenciement/démission en licenciement/démission. Essaye de survivre en mettant l'accent sur la qualité du travail. Peut évoluer vers « celui qui est social » ou se trouver dans la situation « de celui qui s’isole ».

-Stratégie de celui qui s’isole.

Fonctionne presque exclusivement dans un état d'isolement. Prend le risque de perdre le contact avec la société.

Le développement personnel consiste souvent à passer d'une stratégie à l'autre. Parfois, dans des environnements spécifiques, deux stratégies sont adoptées en parallèle.  Le paradoxe est que les surdoués peuvent réfléchir bien et très rapidement, mais cela ne s'applique pas obligatoirement et logiquement au contrôle de leur propre développement ou de leur propre carrière.

Les surdoués et leurs problèmes au travail

Les surdoués peuvent avoir du mal à exprimer et à développer leurs propres talents dans le monde professionnel, à moins que certaines conditions – étranges parfois - ne soient remplies. L'inspiration et la motivation semblent être des facteurs plus importants que la connaissance et la capacité. Voici une liste de remarques faites par l’entourage professionnel du surdoué et ce que lui en pense. Si trois ou plusieurs de ces caractéristiques sont présentes, la possibilité d'être considéré comme surdoué est importante avec des problèmes d'adaptation et de communication au travail.

Ce que l'entourage professionnel remarque - Ce que le surdoué en pense.

1. De nombreux conflits avec le management et l’autorité - J'ai un grand sens de la justice.

2. N’écoute pas ce que les autres disent - Mes idées ne sont pas comprises et j'ai généralement raison.

3. Difficile à se motiver -  Je suis une menace pour mes collègues.

4. Manque de ponctualité, lors des réunions par exemple - Je suis en retenu tout le temps et tout va si lentement.

5. Des performances qui varient, sans aucune raison - Je n'ai aucune idée de ce que je veux, je trouve presque tout intéressant.

6. Ne sait pas exactement qu’elle est sa mission et ses limites – Je suis peu considéré et les gens ne voient pas ce dont je suis capable.

7. Manque de persévérance et de discipline - Je suis facilement distrait.

8. Est difficile à aborder, pas social - Je n'aime pas les discussions d’ordre sociale.

9. A toutes sortes d’exigences concernant l’environnement de travail - Je ne comprends pas comment d'autres personnes peuvent travailler dans ce bruit.

Les individus surdoués qui dysfonctionnent –parce qu’ils n’ont pas été identifiés ou ne maîtrisent pas encore leur intensité- ne sont souvent pas conscients de leur propre intelligence, ce qui leur permet d'interpréter le manque de connaissance des autres comme de la réticence. Ils deviennent irrités et accélèrent leur rythme de travail, ce qui n’arrange rien. En outre, ils ont tendance à se focaliser sur le contenu, plutôt que sur l'enthousiasme et la motivation. D'autre part, ils ont tendance parfois à trop s'adapter, ce qui peut entraîner un mécontentement général et de la frustration.

Les fonctions de consultants, les professions créatives et les secteurs spécialisées (juridique, médical, technologique, scientifique, éducatif, relations publiques ou journalisme) sont souvent bien adaptés. La mise en place d’un projet personnel sous forme d’un entreprenariat est aussi une solution à privilégier. Le responsable hiérarchique d’un surdoué doit plus se concentrer sur les buts et les résultats que sur la méthode à suivre. Ainsi, son subordonné surdoué peut apporter une contribution unique à la stratégie, à la résolution de problèmes, à dégager des tendances et au développement des produits.

Conseils de survie en milieu professionel

Beaucoup de gens vraiment intelligents ne peuvent pas bien fonctionner avec les autres. Les personnes surdouées ont besoin de plus d'espace et de moins de contraintes. Elles voient des choses que les autres ne comprennent pas rapidement. Mais vous ne pouvez pas changer la façon dont les autres personnes perçoivent le monde, donc les surdoués qui veulent être efficaces au sein d’une entreprise/d’une organisation doivent apprendre à gérer leur style, au dépend de l’efficacité. Cela ne signifie pas qu’il faut compromettre leurs capacités, cela signifie simplement qu’il faut faire de la place pour les autres afin que l'équipe fasse un excellent travail.

Il faut avouer que beaucoup de surdoués sont obnubilés par le fait qu'ils sont surdoués, et veulent d’une certaine façon que cela soit reconnu par leur entourage. Cela peut se manifester par le fait qu’ils n'écoutent pas les autres, n'étant pas disposés à laisser les autres être plus intelligents qu'eux, ou alors à ne pas aider à trouver un consensus autour des idées des autres, ou bien pire s’approprier les idées des autres parce que le plus important est d’être vu comme le plus intelligent du groupe.

Quelques conseils de survie et d’épanouissement en milieu professionnel :

-Écouter plus que l’on ne parle.

-Apprendre à connaître les personnes avec lesquelles on travaille et à se concentrer sur la confiance et le respect mutuels.

-Comprendre ce qui motive les autres et les fait avancer dans la vie.

-Introduire doucement les idées et les concepts en respectant les idées et les réflexions des collègues.

Dans la plupart des cas, si vous travaillez avec les bonnes personnes, beaucoup d’entre eux trouveront aussi d'excellentes idées. Et, dans le monde compétitif actuel, les idées les plus intéressantes exigent un travail d’équipe complexe et diversifiée pour que ces idées puissent se concrétiser un jour. Dans ce cas, « être surdoué » c'est savoir composer avec son environnement professionnel et arriver à faire de cette diversité/de cette altérité une expérience positive. Le meilleur exemple étant Steve Jobs avec Apple. 

Lorsque l’on demande à des professionnels « quelle est, selon eux, la personne la plus intelligente dans leur entourage professionnel ? », puis ensuite « quelle est la personne avec laquelle ils se sentent le mieux ? » et enfin « avec laquelle de ces personnes ils préfèrent travailler ? », ils répondent à plus de 95% la dernière personne, celle avec laquelle ils se sentent le mieux. À mediter.

Pour un surdoué, gérer l’intensité, la complexité et la motivation liées à la douance est un travail de longue haleine. Ce guide complet et détaillé vous y aidera: https://www.amazon.com/Guide-pour-surdou%C3%A9s-lintensit%C3%A9-complexit%C3%A9-ebook/dp/B06XXY6DPN/ref=sr_1_1?s=digital-text&ie=UTF8&qid=1491363257&sr=1-1

Dialogue de sourd au travail

La plupart des environnements professionnels - institutionnels, sociaux et culturels - ont des interfaces/des organisations généralement conçues pour des personnes non surdouées et qui permettent de prendre en compte les approches, les réactions et les idées des personnes lambda. Les surdoués ont tendance à avoir un approche différente des choses, ainsi que des réactions et des idées qui se combinent mal avec les interfaces professionnelles. Le scénario qu’il envisage n’a pas été prévu par la machine/l’organisation/le protocole. C’est là que le bât blesse.

De plus, les surdoués ont tendance à travailler d’une manière que ses collègues ne comprennent pas. Quelqu'un qui est  assis sur une terrasse avec une cigarette et une tasse de café peut résoudre un problème complexe et abstrait, ou mettre en place une idée géniale bénéfique pour l'entreprise, ou bien alors visualiser les inconvénients d’une stratégie commerciale mise en place par un autre collègue et trouver les changements à effectuer pour rectifier le tir. Vu de l’extérieur, cette attitude apparemment dilettante n’est pas comprise par l’entourage professionnel. Les problèmes à venir sont prévisibles.

En fait, l'intelligence au travail est beaucoup moins utile que les surdoués le croient. Dans un travail ordinaire, c’est-à-dire qu’il ne demande pas de créativité pure, chaque employé a un rôle et l’ensemble des tâches accomplies constituent une finalité qui a ses limites, mais qui doit avant tout être efficace, à savoir réaliser un service demandé et par la même augmenter les bénéfices de l’entreprise.  

Les surdoués ont aussi parfois la difficulté à expliquer leurs idées aux autres, surtout si ces idées viennent d’intuitions. Ils n’aiment pas travailler en équipe, car ils ont leur propre façon de travailler, seuls. Tout ça donne souvent l'impression aux surdoués d'être immergé dans une langue et une culture étrangères, en sachant que quoi qu’ils pensent et aimeraient partager, doit être traduit dans l'autre langue, sachant que la plupart du temps cet échange semble bizarre ou inutile aux autres. Le meilleur exemple est l’humour du surdoué qui est souvent incompris.

 

Les surdoués, le monde du travail et le Principe de Peter

Officiellement, les entreprises sont toujours en chasse des meilleurs talents. Mais dans les faits, elles se révèlent souvent incapables de gérer la douance. Se montrer trop doué constitue souvent un frein important à une carrière professionnelle. Alors que tout le monde à en tête l’image du chouchou de la maîtresse, avec ses lunettes et sa tête à claque, qui sait cirer les pompes et se taire, beaucoup oublie les parcours à rebondissements de leurs confrères surdoués. Ceux qui pensent que l’intelligence à quelque noblesse n’en ont certainement pas assez pour se rendre compte que ce n’est qu’une malédictio.

Deux catégories de talents

Pour schématiser, on pourrait classer les talents en deux catégories. Il y a d’un côté le «premier de la classe». Diplômé d’une grande école, il dispose d’une grosse capacité de travail, sait se conformer aux règles et maîtrise le bachotage comme personne. De l’autre côté, on a le bon atypique, qui rentre moins facilement dans les cases. Il a un portefeuille de compétences à forte valeur ajoutée pour l’entreprise, des qualités personnelles supérieures à la moyenne, notamment en termes de capacités d’innovation et de leadership, mais il est plus difficilement soluble dans l’organisation.

En résumé: Un surdoué est un individu qui fait dix choses à la fois, convaincu qu’il agit au mieux ; n’anticipe pas la réaction de l’autre ; produit dix idées à la minute ; est impatient ; est dépendant affectivement ; a peur de s’ennuyer ; est vulnérable sur le plan psychologique ; veut sauver le monde.

Les surdoués, l’entreprise et le Principe de Peter

Malgré certains avantages par rapport au reste de la population, les surdoués vivent en décalage avec leur environnement. Cela explique que 70 % des surdoués étaient en échec scolaire en France en 2012. Ce phénomène de décalage et de décrochage se retrouve aussi plus tard, à l’âge adulte, lorsque le surdoué intègre une entreprise. Il existe trois grands décalages entre les surdoués et le monde professionnel:

-Un problème de compréhension: C’est comme dans le conte d’Andersen, « Le vilain petit canard » : le doué est comme un cygne qui vit parmi les canards. Il imagine que le canard pense comme lui.

-Des difficultés relationnelles: La personne douée est plus sensible, elle surréagit.

-Un ancrage identitaire: Ce sont des personnes qui doutent beaucoup. Ils ne perçoivent pas toujours qu’ils sont forts là où ils le sont. En revanche, ils voient leurs points faibles avec une acuité particulière, car ils sont doués.

En entreprise, ils sont parfois qualifiés « d’emmerdeurs ». Simplement contestataire ou manifestant de la curiosité, afin d’engager un dialogue, ils peuvent être perçus comme des empêcheurs de tourner en rond. Et connaissent parfois une vie professionnelle mouvementée.

Un modèle théorique qui permettrait d’expliquer cette anomalie -la normalité voudrait que les Hauts-Potentiels trouvent leur place dans l’entreprise et y restent- est Le Principe de Peter. Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence. La compétence des employés d’une organisation est distribuée selon une loi normale. Ainsi, 80 % des employés au centre de la courbe restent au sein de la hiérarchie, mais pas les 20 % aux extrêmes, c’est la « défoliation/le dégommage hiérarchique ». Selon le Principe de Peter, la super-compétence est plus redoutable que l’incompétence, car un super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ».

Pour qu’un super-compétent soit renvoyé, deux conditions doivent être réunies:

-La hiérarchie le harcèle au point de l’empêcher de travailler (ex: mise au placard); et

-Il n’obéit pas aux principes de respect de la hiérarchie.

La logique permet de comprendre pourquoi ils ne durent pas très longtemps dans une entreprise et préfèrent souvent prendre la poudre d’escampette. Mettre un surdoué sous un manager moyen, bosseur et politique est catastrophique. Toutefois, les surdoués ont toujours de l’avenir dans la nouvelle économie. En effet, ce qui compte dans la nouvelle économie et dans les entreprises comme Google, c'est le talent. Et les surdoués ont le talent nécessaire pour faire avancer notre société.

Face aux autres surdoués au travail

Si vous êtes intelligents et que vous avez beaucoup de diplômes, alors la chance que ceux avec qui vous travaillez soient aussi intelligents que vous est élevée. Cela change les perspectives sur les surdoués et leur problème d’intégration au travail. Faire partie des 2% de la population ne s’applique pas obligatoirement à l’environnement professionnel.

Ainsi, il faut se rappeler que les autres personnes peuvent avoir raison et que vous pouvez vous tromper, même si elles ne construisent pas leur raisonnement de la même façon que vous. Respectez-les parce qu'elles peuvent baser leur travail/approche/questionnement/conclusion sur des connaissances qui manquent  à votre analyse/connaissance. Parfois, la logique n'est qu'un moyen très structuré de se tromper.

Simplifiez les explications des raisons et des principes derrière les choses que vous proposez. Tout le monde n'est pas intéressé par l’abstraction et la conceptualisation. Il n’est pas nécessairement de détailler et de s’épancher sur les concepts/la philosophie qui sont à l’origine de vos idées.

Soutenez la vision stratégique des autres. Une personne intelligente peut voir des problèmes à venir ou des opportunités manquées que d'autres personnes ne voient pas. Ils peuvent proposer une modification dans une vision ou une stratégie pour s’impliquer dans le projet. Bien sûr, cette proposition peut ne pas être appréciées par la personne à l’origine de la vision/stratégie. Elle peut prendre cela pour un rejet ou un détournement de leur travail. Ne jouez pas la partition des autres à leur place !

Les traits des surdoués en entreprise

Voici les traits qui rendent la vie plus difficile en entreprise pour les surdoués.
- Ils ont tendance à être plutôt uniques, y compris par rapport à d'autres personnes également surdouées. En d'autres termes, deux surdoués seront probablement douées de manière très différente. Ceci étant dû a une éducation, à une culture, à des expériences, à un vécu, par nature différents. Parfois, cela s'améliore avec l'expérience (pour ceux qui ont tendance à s’ouvrir et présentent des points de partage, de chevauchements idéologiques, de points communs), parfois cela empire avec les années (pour ceux qui développent un ensemble éclectique de spécialités approfondies).
- Ils ont tendance à vouloir être traités comme des gens spéciaux, mais ce traitement, cet aménagement peut varier beaucoup d'une personne à l'autre. Le fait de les traiter comme spéciaux peut créer un ressentiment parmi les autres employés, en particulier parmi les autres employés surdoués (en particulier les jeunes qui sont habitués à être les plus chouchoutés et considérés comme les plus intelligents au bureau).
- Ils provoquent souvent des comportements de gestion dysfonctionnels dans les organisations, en particulier les plus grandes. D'une part, les organisations veulent être en mesure de faire les choses plus rapidement et moins cher (et parfois même mieux), ce qui les amènent à compter exagérément sur les assertions, les perspicacités des personnes surdouées dans des tâches critiques, des postes clés. D'autre part, les organisations, en particulier les plus grandes, veulent généralement éliminer les points d'échec individuels, les dépendances vitales, à savoir tout reposer sur les compétences d’un seul, ce que la douance assumées et acceptées peut créer en mettant sur un piédestal professionnel des individus surdoués.
- Ils peuvent être immensément destructifs, souvent complètement involontairement, lorsque le comportement destructif (aussi généralement complètement involontaire) est incité et motivé.
- Les personnes ennuyées au mieux se désengagent et, au pire, causent des problèmes, et les personnes surdouées sont facilement ennuyées.
- Les surdoués peuvent avoir des attentes excessivement élevées à la fois envers leurs pairs et leur hiérarchie.
- Les gens surdoués ne peuvent tout simplement pas déléguer, car ils ont besoin d'une autre personne douée de manière similaire pour pouvoir le faire, et même si une telle personne existe, ils reçoivent probablement le même discours sur la façon dont ils doivent déléguer.

Face à ces remarques, des nuances peuvent être apportées:
- Les personnes surdouées et les grandes organisations ne se mélangent pas.
Oui mais, beaucoup de surdoués savent diriger des équipes, et ils peuvent prospérer dans de grandes organisations et même en avoir besoin pour prospérer. Il y a aussi des gens talentueux socialement, pour composer avec les uns et les autres, pour avancer leur pion intelligemment, et une grande organisation leur donne un terrain de jeu idéal. Sur le plan technique, certaines personnes douées sont allergiques aux risques inhérents à l’entreprenariat ou à la petite entreprise, et une grande organisation peut réduire ces risques/peurs. En outre, certaines personnes douées ont des intérêts, des compétences, des buts, des projets qui exigent une organisation dotée d'un capital suffisant pour pouvoir les poursuivre.
- La seule façon de les gérer est de s’enlever de leur chemin.
Certes, la seule façon de les gérer sans montrer une forte autorité est de s’enlever de leur chemin, mais beaucoup ont vraiment besoin d’être gérés pour être efficaces, et éviter le perfectionnisme et la procrastination. Cela est particulièrement vrai pour les personnes techniques qui peuvent perdre de vue le but principal alors qu'elles suivent un lièvre ou une voie sans fin, ou seulement une lubie. Certains ont également un penchant pour résoudre les problèmes difficiles et intéressants d'un problème, puis laisser tomber le reste plutôt que de remplir les détails et documenter suffisamment leur solution.
- Ils ne produisent pas suffisamment et de façon progressive du travail.
Cela parait souvent ainsi de l'extérieur, mais en fait ils font de nombreuses choses. Ils produisent bien sûr progressivement (bien que peut-être non linéairement) des choses, mais ils ne le montrent à personne, car ils ne veulent pas d'interférences dans leur travail. De plus, ils peuvent ne pas travailler réellement sur ce que les autres pensent qu'ils travaillent. Ils sont vraiment occupés et travaillent sur quelque chose pour quelqu'un d'autre parce que c'est une priorité plus élevée, ou tout simplement plus intéressante.

La frustration au travail

Le problème le plus commun et destructif que les surdoués vivent au travail est la tolérance à la frustration. L'individu surdoué peut travailler avec des gens qui ne sont pas aussi brillants que lui ou qui font un travail qui n'est pas suffisamment exigeant et stimulant, ce qui peut entraîner une frustration et rapidement une tristesse. Les surdoués ont souvent du mal à rester dans des emplois après leur avoir conquis. La plupart des gens ne tolèrent pas certaines difficultés au travail et aiment se complaire dans des tâches répétitives et une routine confortable. Les surdoués ne peuvent le faire. Ils veulent être stimulés et défiés intellectuellement.

Un défi professionnel

Le plus grand défi d'une personne surdouée est de trouver, dans un premier temps, un lieu de travail, puis dans un second temps, de garder cet emploi. Parce que sa méthode « œil de Lynx » -ce que certains appellent un « niveau d'abstraction plus élevé»- pour aborder chaque situation et pour la résoudre, ajoutée à sa compétence multidisciplinaire, les rendent difficiles à s’adapter aux emplois standards, basiques et ennuyeux, qui se trouvent sur le marché du travail. S'ils manquent aussi de compétences sociales et, pire, de favoriser une logique absolue au détriment de l'empathie pour le consensus, ils sont condamnés à une vie de sous-emploi et de misère. 

Savoir composer au travail

Être intelligent est peu utile pour l'employeur, à moins que ce ne soit ne soit appliqué de manière appropriée. Il existe un équilibre entre les comportements liés au travail lui-même et les comportements sociaux dans l’environnement professionnel qui doivent être trouvés et conservés. Les surdoués doivent admettre cela et utiliser leurs intelligences supérieures pour devenir excellents dans le travail en équipe. En travaillant en groupe et en gagnant de l'expérience au fil du temps, ils peuvent utiliser leurs talents à leur avantage lorsque le moment est venu pour une promotion, pour une responsabilité supérieure ou pour changer d’emploi intelligemment et atteindre l’étape suivante d’une carrière épanouissante.

 

Une voie à double sens

Le problème des surdoués dans leur lieu de travail est une voie à double sens. D'un côté, ils peuvent inspirer de l'émerveillement et de l'admiration de leurs pairs moins doués, mais d'un autre côté ils n'inspirent pas confiance ou un sentiment d'appartenance. De plus, les personnes surdouées ont tendance à regarder de haut leurs pairs non doués car uiols sont plus lents, moins originaux, plus hypocrites... Et ainsi cette inadéquation pose des problèmes complexes des deux côtés.

Problèmes des surdoués au travail

Quels sont les problèmes communs des personnes surdouées sur le lieu de travail?

La plupart des lieux de travail sont mis en place pour fonctionner autour de personnes non surdouées. Il y a beaucoup plus de personnes non surdouées et ils sont beaucoup plus faciles à trouver et à embaucher. Les personnes dites "surdouées", ayant des QI supérieurs à 130, representent 2% de la population. Ainsi, la grande majorité des lieux de travail sont dotés d'une telle manière, même s'il existe des exceptions comme Google par exemple. Les réactions du milieu de travail aux personnes surdouées leur rendent la vie plus difficile. Voilà pourquoi ?

Les personnes non surdouées se méfient des surdoués. Elles sont jalouses de leur facilité dans la réalisation et l'accomplissement du boulot. Plus rapide, plus original,...

Les personnes surdouées pensent souvent qu'elles sont spéciales. Les personnes surdouées sont habituées à faire les choses mieux et plus rapidement, et elles savent qu'elles sont différentes. Elles ne souhaitent pas se retenir et travailler au niveau des personnes non surdouées. Et elles sentent souvent que les règles conçues pour les autres ne s'appliquent pas à elles.

Les personnes surdouées sont souvent exclues. Les personnes surdouées proposent souvent des idées incroyablement différentes en raison de leur façon de penser. Si une personne surdouée propose une idée, aucune des autres personnes présentes n'aura pensé à cette idée.

Les personnes surdouées s'ennuient souvent en faisant un travail simple ou routinier. Elles ne cherchent généralement pas la stabilité, elles recherchent un défi. Elles s'ennuient à faire un travail simple et le font en moins de temps.

Les personnes surdouées sont souvent perturbatrices. Elles prennent souvent l'initiative de changer les choses et de les faire de manière plus simple, plus rapide ou en mieux. Elles peuvent être difficiles à gérer pour les gestionnaires qui pensent pouvoir contrôler leur méthodologie.

Voici ce qui peut arriver à une personne surdouée sur le lieu de travail en raison de tout cela:

• La personne surdouée est assignée à un travail simple et elle réorganise le processus/protocole pour se faciliter la tâche.
• Les personnes douées sont qualifiées de perturbatrices par les gestionnaires parce qu'elles font des choses qu'on ne leur a pas demandé.
• Les personnes surdouées sont exclues par leurs collègues car trop «différentes» et elles se sentent donc seules au bureau.
• La personne surdouée effectue son travail en moitié moins de temps après avoir améliorer la méthodologie.
• La personne surdouée s'ennuie en faisant du travail simple et ainsi se retrouve rapidement à ne rien faire car en manque de travail.
• Les surdoués a fait tout son travail et estime que les règles typiques des heures de travail ne s'appliquent pas à elle car le travail a été fait. Ainsi, ils arrivent plus tard ou partent plus tôt.
• La personne surdouée est frustrée d'être plus productive que les autres, mais d'être payée le même salaire.
• La personne surdouée peut exprimer ou non sa frustration à la direction.
• Les collègues sont jaloux des surdoués. Le supérieur sanctionne la personne surdouée pour arriver en retard ou partir plus tôt, et pour être un agent perturbateur.
• Les relations entre les personnes surdouées et leurs supérieurs deviennent contradictoires, car la direction ne voit manifestement pas leur potentiel et les reprend sur des petites choses en les traitant comme des petits enfants, même si elles font tout le travail, et même plus.

Les surdoués n'ont aucune chance d'être promus parce qu'ils ne sont pas très appréciés par les autres, ils ne respectent pas les règles, ils ont une mauvaise attitude et ne présentent pas une bonne image de leur entreprise. Ils sont beaucoup plus productifs que les autres, ainsi ils sont difficiles à remplacer.

En fait, dans cette situation, la direction est généralement tellement frustrée par la gêne et l'attention supplémentaire nécessaire pour gérer la personne surdouée pour maintenir l'ordre dans son service, qu'elle fait souvent tout ce qu'elle peut pour se débarrasser du surdoué (offre de départ, harcèlement, mise au placard,accusations,...). La seule chose que la personne surdouée peut vraiment faire dans cette situation est de trouver un autre environnement de travail qui leur convient le mieux.

À ce sujet voir le principe de Peter et la défolitation hiérarchique: https://fr.wikipedia.org/wiki/Principe_de_Peter

Le surdoué au travail

Je voudrais aborder le problème du surdoué au travail. Ce n'est généralement pas la difficulté des tâches qui posent une difficulté, mais leur monotonie/répétitivité/manque d'intérêt. De plus, le surdoué se heurte à l'univers du travail et de ses relations implicites/complices/hypocrites, et là est la majeure difficulté que rencontre le surdoué, tant il paraît démuni et autiste face aux règles et comportements à adopter pour se faire accepter et s'épanouir dans le monde professionnel.