Voici les traits qui rendent la vie plus difficile en entreprise pour les surdoués.
- Ils ont tendance à être plutôt uniques, y compris par rapport à d'autres personnes également surdouées. En d'autres termes, deux surdoués seront probablement douées de manière très différente. Ceci étant dû a une éducation, à une culture, à des expériences, à un vécu, par nature différents. Parfois, cela s'améliore avec l'expérience (pour ceux qui ont tendance à s’ouvrir et présentent des points de partage, de chevauchements idéologiques, de points communs), parfois cela empire avec les années (pour ceux qui développent un ensemble éclectique de spécialités approfondies).
- Ils ont tendance à vouloir être traités comme des gens spéciaux, mais ce traitement, cet aménagement peut varier beaucoup d'une personne à l'autre. Le fait de les traiter comme spéciaux peut créer un ressentiment parmi les autres employés, en particulier parmi les autres employés surdoués (en particulier les jeunes qui sont habitués à être les plus chouchoutés et considérés comme les plus intelligents au bureau).
- Ils provoquent souvent des comportements de gestion dysfonctionnels dans les organisations, en particulier les plus grandes. D'une part, les organisations veulent être en mesure de faire les choses plus rapidement et moins cher (et parfois même mieux), ce qui les amènent à compter exagérément sur les assertions, les perspicacités des personnes surdouées dans des tâches critiques, des postes clés. D'autre part, les organisations, en particulier les plus grandes, veulent généralement éliminer les points d'échec individuels, les dépendances vitales, à savoir tout reposer sur les compétences d’un seul, ce que la douance assumées et acceptées peut créer en mettant sur un piédestal professionnel des individus surdoués.
- Ils peuvent être immensément destructifs, souvent complètement involontairement, lorsque le comportement destructif (aussi généralement complètement involontaire) est incité et motivé.
- Les personnes ennuyées au mieux se désengagent et, au pire, causent des problèmes, et les personnes surdouées sont facilement ennuyées.
- Les surdoués peuvent avoir des attentes excessivement élevées à la fois envers leurs pairs et leur hiérarchie.
- Les gens surdoués ne peuvent tout simplement pas déléguer, car ils ont besoin d'une autre personne douée de manière similaire pour pouvoir le faire, et même si une telle personne existe, ils reçoivent probablement le même discours sur la façon dont ils doivent déléguer.
Face à ces remarques, des nuances peuvent être apportées:
- Les personnes surdouées et les grandes organisations ne se mélangent pas.
Oui mais, beaucoup de surdoués savent diriger des équipes, et ils peuvent prospérer dans de grandes organisations et même en avoir besoin pour prospérer. Il y a aussi des gens talentueux socialement, pour composer avec les uns et les autres, pour avancer leur pion intelligemment, et une grande organisation leur donne un terrain de jeu idéal. Sur le plan technique, certaines personnes douées sont allergiques aux risques inhérents à l’entreprenariat ou à la petite entreprise, et une grande organisation peut réduire ces risques/peurs. En outre, certaines personnes douées ont des intérêts, des compétences, des buts, des projets qui exigent une organisation dotée d'un capital suffisant pour pouvoir les poursuivre.
- La seule façon de les gérer est de s’enlever de leur chemin.
Certes, la seule façon de les gérer sans montrer une forte autorité est de s’enlever de leur chemin, mais beaucoup ont vraiment besoin d’être gérés pour être efficaces, et éviter le perfectionnisme et la procrastination. Cela est particulièrement vrai pour les personnes techniques qui peuvent perdre de vue le but principal alors qu'elles suivent un lièvre ou une voie sans fin, ou seulement une lubie. Certains ont également un penchant pour résoudre les problèmes difficiles et intéressants d'un problème, puis laisser tomber le reste plutôt que de remplir les détails et documenter suffisamment leur solution.
- Ils ne produisent pas suffisamment et de façon progressive du travail.
Cela parait souvent ainsi de l'extérieur, mais en fait ils font de nombreuses choses. Ils produisent bien sûr progressivement (bien que peut-être non linéairement) des choses, mais ils ne le montrent à personne, car ils ne veulent pas d'interférences dans leur travail. De plus, ils peuvent ne pas travailler réellement sur ce que les autres pensent qu'ils travaillent. Ils sont vraiment occupés et travaillent sur quelque chose pour quelqu'un d'autre parce que c'est une priorité plus élevée, ou tout simplement plus intéressante.
- Ils ont tendance à être plutôt uniques, y compris par rapport à d'autres personnes également surdouées. En d'autres termes, deux surdoués seront probablement douées de manière très différente. Ceci étant dû a une éducation, à une culture, à des expériences, à un vécu, par nature différents. Parfois, cela s'améliore avec l'expérience (pour ceux qui ont tendance à s’ouvrir et présentent des points de partage, de chevauchements idéologiques, de points communs), parfois cela empire avec les années (pour ceux qui développent un ensemble éclectique de spécialités approfondies).
- Ils ont tendance à vouloir être traités comme des gens spéciaux, mais ce traitement, cet aménagement peut varier beaucoup d'une personne à l'autre. Le fait de les traiter comme spéciaux peut créer un ressentiment parmi les autres employés, en particulier parmi les autres employés surdoués (en particulier les jeunes qui sont habitués à être les plus chouchoutés et considérés comme les plus intelligents au bureau).
- Ils provoquent souvent des comportements de gestion dysfonctionnels dans les organisations, en particulier les plus grandes. D'une part, les organisations veulent être en mesure de faire les choses plus rapidement et moins cher (et parfois même mieux), ce qui les amènent à compter exagérément sur les assertions, les perspicacités des personnes surdouées dans des tâches critiques, des postes clés. D'autre part, les organisations, en particulier les plus grandes, veulent généralement éliminer les points d'échec individuels, les dépendances vitales, à savoir tout reposer sur les compétences d’un seul, ce que la douance assumées et acceptées peut créer en mettant sur un piédestal professionnel des individus surdoués.
- Ils peuvent être immensément destructifs, souvent complètement involontairement, lorsque le comportement destructif (aussi généralement complètement involontaire) est incité et motivé.
- Les personnes ennuyées au mieux se désengagent et, au pire, causent des problèmes, et les personnes surdouées sont facilement ennuyées.
- Les surdoués peuvent avoir des attentes excessivement élevées à la fois envers leurs pairs et leur hiérarchie.
- Les gens surdoués ne peuvent tout simplement pas déléguer, car ils ont besoin d'une autre personne douée de manière similaire pour pouvoir le faire, et même si une telle personne existe, ils reçoivent probablement le même discours sur la façon dont ils doivent déléguer.
Face à ces remarques, des nuances peuvent être apportées:
- Les personnes surdouées et les grandes organisations ne se mélangent pas.
Oui mais, beaucoup de surdoués savent diriger des équipes, et ils peuvent prospérer dans de grandes organisations et même en avoir besoin pour prospérer. Il y a aussi des gens talentueux socialement, pour composer avec les uns et les autres, pour avancer leur pion intelligemment, et une grande organisation leur donne un terrain de jeu idéal. Sur le plan technique, certaines personnes douées sont allergiques aux risques inhérents à l’entreprenariat ou à la petite entreprise, et une grande organisation peut réduire ces risques/peurs. En outre, certaines personnes douées ont des intérêts, des compétences, des buts, des projets qui exigent une organisation dotée d'un capital suffisant pour pouvoir les poursuivre.
- La seule façon de les gérer est de s’enlever de leur chemin.
Certes, la seule façon de les gérer sans montrer une forte autorité est de s’enlever de leur chemin, mais beaucoup ont vraiment besoin d’être gérés pour être efficaces, et éviter le perfectionnisme et la procrastination. Cela est particulièrement vrai pour les personnes techniques qui peuvent perdre de vue le but principal alors qu'elles suivent un lièvre ou une voie sans fin, ou seulement une lubie. Certains ont également un penchant pour résoudre les problèmes difficiles et intéressants d'un problème, puis laisser tomber le reste plutôt que de remplir les détails et documenter suffisamment leur solution.
- Ils ne produisent pas suffisamment et de façon progressive du travail.
Cela parait souvent ainsi de l'extérieur, mais en fait ils font de nombreuses choses. Ils produisent bien sûr progressivement (bien que peut-être non linéairement) des choses, mais ils ne le montrent à personne, car ils ne veulent pas d'interférences dans leur travail. De plus, ils peuvent ne pas travailler réellement sur ce que les autres pensent qu'ils travaillent. Ils sont vraiment occupés et travaillent sur quelque chose pour quelqu'un d'autre parce que c'est une priorité plus élevée, ou tout simplement plus intéressante.
